Was Altersvielfalt mit gesunder Arbeit zu tun hat – und warum Betriebliches Gesundheitsmanagement genauer hinschauen sollte.
Montagmorgen in einem Unternehmen.
Menschen kommen zur Arbeit, die vielleicht gerade ihre Schule oder Ausbildung abgeschlossen haben. Andere bauen parallel zum Beruf eine Familie auf, übernehmen Verantwortung für Kinder oder Angehörige, führen Teams, verfügen über jahrzehntelanges Erfahrungswissen oder denken bereits darüber nach, wie die letzten Berufsjahre aussehen sollen.
Sie arbeiten im selben Unternehmen.
Vielleicht sogar im selben Team.
Oft sprechen wir dann von vier Generationen im Unternehmen. Schnell fallen Begriffe wie Gen Z, Millennials, Generation X oder Babyboomer.
Ich finde eine andere Frage viel interessanter:
Was brauchen Menschen in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen, damit sie gesund, arbeitsfähig und gerne in einem Unternehmen arbeiten können?
Denn das Geburtsjahr allein erzählt wenig darüber, was einen Menschen bei der Arbeit belastet, was ihn stärkt, welche Kompetenzen er mitbringt oder welche Arbeitsbedingungen er benötigt.
Und genau dort beginnt für mich modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Altersvielfalt ist längst betriebliche Realität
Die Altersstruktur der deutschen Arbeitswelt verändert sich deutlich.
Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes waren 2024 rund 9,8 Millionen der 15- bis 64-jährigen Erwerbstätigen zwischen 55 und 64 Jahre alt. Das entspricht 24 Prozent – dem höchsten Anteil älterer Erwerbstätiger innerhalb der Europäischen Union.
Gleichzeitig arbeiten jüngere Beschäftigte mit Menschen zusammen, die auf Jahrzehnte an Berufs- und Lebenserfahrung zurückgreifen können.
Für Unternehmen ist das zunächst einmal eine große Ressource.
Unterschiedliche Erfahrungen, Fachwissen, neue Perspektiven, gewachsene Netzwerke, aktuelle Ausbildungsinhalte und verschiedene Wege, Probleme zu lösen, treffen aufeinander.
Diese Vielfalt kann Unternehmen stärker machen.
Sie organisiert sich allerdings nicht von allein.
Menschen altern nicht nach Tabelle
Eine der wichtigsten Erkenntnisse für ein gutes Generationenmanagement lautet für mich deshalb:
Alter ist eine Information. Aber noch keine Diagnose.
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) weist ausdrücklich darauf hin, dass Alterungsprozesse individuell sehr unterschiedlich verlaufen und das kalendarische Alter allein wenig über die tatsächlichen Fähigkeiten eines Menschen aussagt. Auch Arbeitsbedingungen beeinflussen, wie Beschäftigte sich im Laufe ihres Erwerbslebens entwickeln.
Das ist für die Gesundheitsentwicklung in Unternehmen entscheidend.
Zwei Menschen gleichen Alters können vollkommen unterschiedliche Tätigkeiten ausüben, unterschiedlichen körperlichen oder psychischen Anforderungen ausgesetzt sein und über völlig unterschiedliche Ressourcen verfügen.
Umgekehrt können Menschen verschiedener Altersgruppen ähnliche Bedürfnisse haben.
Deshalb halte ich wenig davon, Beschäftigten aufgrund ihres Geburtsjahres bestimmte Eigenschaften zuzuschreiben.
Mich interessiert etwas anderes:
Was passiert tatsächlich in diesem Unternehmen?
Gutes BGM beginnt nicht mit einer Maßnahme
Wenn mich ein Unternehmen fragt, welche Gesundheitsmaßnahmen sinnvoll wären, lautet meine erste Antwort deshalb nie:
„Wir brauchen einen Rückenkurs.“
Oder:
„Wir machen einen Gesundheitstag.“
Beides kann sinnvoll sein. Aber vorher müssen wir wissen, welche Aufgabe wir eigentlich lösen wollen.
Wie sieht die Altersstruktur aus?
Welche Tätigkeiten werden ausgeübt?
Wo liegen körperliche und psychische Belastungen?
Welche Ressourcen sind bereits vorhanden?
Wie unterscheiden sich Arbeitsbereiche?
Welche Arbeitsbedingungen unterstützen Gesundheit – und welche erschweren sie?
Wo stehen Führungskräfte?
Und welche Veränderungen zeichnen sich in den kommenden Jahren ab?
Diese Analyse ist keine zusätzliche Schleife vor der eigentlichen Gesundheitsförderung.
Sie ist Teil professioneller Gesundheitsförderung.
Auch der Leitfaden Prävention des GKV-Spitzenverbandes beschreibt Betriebliche Gesundheitsförderung als strukturierten Prozess. Zur Bedarfsermittlung gehören ausdrücklich Analyseverfahren wie Arbeitssituations- und Altersstrukturanalysen oder Beschäftigtenbefragungen. Darauf können Zielentwicklung, gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, Maßnahmen, Evaluation und Qualitätssicherung aufbauen.
Für mich steckt darin ein wichtiger Gedanke:
Nicht zuerst die Maßnahme auswählen. Erst verstehen. Dann entwickeln.
Arbeitsfähigkeit entsteht im Zusammenspiel
Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) betrachtet deshalb den Erhalt von Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit über den gesamten Erwerbsverlauf als zentrale Strategie.
Arbeitsbedingungen sollten alters- und alternsgerecht gestaltet werden, damit Menschen ihre Tätigkeit möglichst lange gesund ausüben können.
Dabei geht es nicht darum, ältere Beschäftigte grundsätzlich zu schonen oder jüngere grundsätzlich stärker zu fordern.
Solche Vereinfachungen führen in die falsche Richtung.
Arbeitsfähigkeit entsteht im Zusammenspiel von Mensch, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, individuellen Ressourcen und Lebenssituation.
Für ein Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeutet das: genauer hinsehen.
Manchmal liegt der entscheidende Hebel in der Arbeitsorganisation. Manchmal in Führung und Kommunikation. Manchmal in Ergonomie, Bewegung oder Regeneration. An anderer Stelle geht es um Arbeitszeitgestaltung, Gesundheitskompetenz oder darum, vorhandene Ressourcen im Unternehmen besser zu nutzen.
Gesundheitsentwicklung wird interessant, wenn diese Faktoren nicht isoliert betrachtet werden.
Vier Generationen können mehr als eine
Ich sehe Altersvielfalt deshalb nicht zuerst als Problem, das Unternehmen lösen müssen.
Ich sehe darin Potenzial.
Ein Unternehmen verfügt möglicherweise gleichzeitig über jahrzehntelanges Erfahrungswissen und ganz neue Fachkenntnisse. Über Menschen, die Veränderungen in der Branche erlebt haben, und Menschen, die Selbstverständlichkeiten hinterfragen. Über unterschiedliche berufliche Biografien, Perspektiven und Kompetenzen.
Die spannende Aufgabe besteht darin, Arbeitsbedingungen zu schaffen, unter denen diese Vielfalt wirken kann.
Gesundheit gehört für mich dazu.
Denn Zusammenarbeit funktioniert langfristig nur, wenn Menschen die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten einzubringen und dabei möglichst gesund und arbeitsfähig zu bleiben.
Das macht Generationenmanagement auch zu einem Thema für das Betriebliche Gesundheitsmanagement und die Betriebliche Gesundheitsförderung.
Nicht als weiteres Einzelprojekt.
Sondern als Teil der Frage:
Wie wollen wir Arbeit in diesem Unternehmen künftig gestalten?
Gesundheitsentwicklung statt Gießkanne
Meine Arbeit beginnt deshalb nicht mit einem fertigen Maßnahmenkatalog.
Ich möchte zunächst verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert.
Ich schaue auf Menschen und Strukturen, auf Tätigkeiten, Belastungen und Ressourcen. Ich verbinde Gesundheitswissenschaft, Prävention und Physiotherapie mit Projektmanagement und betrieblicher Realität.
Daraus können sehr unterschiedliche Lösungen entstehen: Veränderungen von Arbeitsbedingungen, Führungskräftearbeit, Beteiligungsformate, Präventionsangebote, Workshops, Gesundheitstage oder größere Formate zur Gesundheitsförderung.
Aber nicht jedes Unternehmen braucht alles.
Und nicht jede Belegschaft braucht dasselbe.
Ich schaffe Strukturen.
Für mich bedeutet dieser Satz im Betrieblichen Gesundheitsmanagement: erst analysieren, dann Zusammenhänge erkennen und daraus Lösungen entwickeln, die zum Unternehmen und zu den Menschen passen.
So verstehe ich Gesundheitsentwicklung in Unternehmen.
Strukturiert. Fundiert. Wirksam.
Wie sieht die Altersvielfalt in Ihrem Unternehmen aus?
Vielleicht arbeiten auch bei Ihnen mehrere Generationen Seite an Seite. Vielleicht merken Sie bereits, dass sich Anforderungen verändern. Oder Sie möchten Ihr Betriebliches Gesundheitsmanagement strategischer aufstellen und wissen noch nicht, wo Sie anfangen sollen.
Dann lohnt sich zunächst ein Gespräch – nicht über einen fertigen Maßnahmenkatalog, sondern über Ihr Unternehmen, Ihre Beschäftigten und Ihre Ziele.
https://corporate-health.rueckenstark-hannover.de/
